DE MANAGER À LEADER : L’évolution de l’intention

Parlons leadership sous un angle différent. 

Nous sommes nombreux à reconnaître que le leadership est un levier fondamental pour faire progresser la prévention des risques en entreprise. Mais au-delà des compétences et des outils, qu’en est-il de l’intention qui anime le leader ? Du rapport qu’il entretient avec lui-même et avec les autres ? 

Dans cette réflexion, j’ai voulu explorer la dimension humaine du leadership, cette conviction profonde que l’évolution d’un groupe passe avant tout par l’évolution de soi. On ne peut exiger ou espérer un changement chez l’autre sans l’initier soi-même. Mon propre mouvement crée une réponse. Il active une dynamique dans le système vivant qu’est une communauté. Et si chacun s’engage dans ce mouvement, alors tout peut changer rapidement et en profondeur. 

Mon parcours a débuté en 2003, sur le terrain, en environnement hygiène sécurité. J’ai ensuite occupé des postes de responsable SSE d’usine, responsable performance industrielle pour un groupe de six sites, puis directrice d’unité de production. Ces rôles m’ont permis de vivre de l’intérieur cette transformation de posture : de manager à leader, de la technique au relationnel, du contrôle à la confiance. 

Progressivement, des questions ont émergées : 

 Quelle est mon intention lorsque je m’engage dans la prévention ? 

 Pourquoi est-ce que je le fais, vraiment ? 

Des intentions personnelles telles que le besoin de contribuer, de convaincre, de protéger, de performer… Toutes influencent la manière dont j’exerce mon leadership. J’ai vu mon style évoluer, de manière parfois intuitive, d’un leadership très directif vers une posture plus délégative, plus empathique, plus ouverte. Le modèle du leadership situationnel de Hersey-Blanchard m’a permis de comprendre que l’efficacité réside souvent dans notre capacité à ajuster notre posture, en fonction des individus et des situations. 

Modèle Hersey-Blanchard  - Leadership situationnel Source:SLII Training: A Situational Approach to Leadership | Blanchard

Mais il y a une nuance essentielle que je souhaite souligner ici, notamment dans le contexte SSE 

Le manager SSE, par son expertise et son engagement souvent fort pour la prévention, peut paradoxalement se retrouver oublié. Parce qu’il "porte" naturellement les sujets de sécurité et de santé, il est parfois exclu des parcours de formation managériale ou de développement personnel – comme s’il n’avait pas, lui aussi, besoin d’être accompagné. Il peut aussi, inconsciemment, se négliger lui-même, absorbé par la responsabilité de faire bouger les autres. 

Et pourtant, il n’est pas moins confronté que les autres managers aux résistances, aux tensions, aux contradictions de terrain. Bien au contraire. Dans des agendas de journées de coaching terrain ou les programmes de type Train the trainer, cette réalité est flagrante : les interlocuteurs SSE sont souvent tout autant en quête de sens, de posture juste et d’équilibre que les autres. Eux aussi doivent naviguer entre expertise et influence, entre pression opérationnelle et exemplarité humaine. 

C’est pourquoi je milite pour que le manager SSE soit pleinement inclus dans ces démarches. Il ne s’agit pas seulement de renforcer ses compétences techniques ou d’outiller sa fonction. Il s’agit de lui permettre de retrouver un espace pour interroger son intention, pour cultiver son intelligence émotionnelle, pour prendre soin de lui autant qu’il prend soin des autres. 

Je partage ici mon expérience pour illustrer une conviction forte :  le point de départ du changement, c’est moi. 

Pas comme un acte de volontarisme isolé, mais comme une dynamique vivante. Si je bouge, l’autre bouge. Si je change mon regard, mes attentes, ma façon d’être en relation, alors j’ouvre la voie à une évolution dans l’entreprise. Le leadership, dans ce contexte, n’est pas une position hiérarchique, c’est une posture intérieure. 

Et c’est cette posture qui fera passer notre culture de sécurité d’un niveau de conformité à un niveau de maturité.  Selon la courbe de Bradley, un manager trop centré sur la technique peut involontairement maintenir son organisation à un niveau de dépendance, freinant le passage à l’indépendance, puis à l’interdépendance. C’est dans cette optique que l’on comprend mieux l’importance d’intégrer les quatre styles de leadership (directif, persuasif, participatif, délégatif) selon les contextes – non pas comme des outils à appliquer mécaniquement, mais comme des états d’être à incarner. 

Alors, posez-vous la question :  

Où en suis-je dans ma posture ?

Quelle est ma nouvelle intention ?  

Et plus encore :  

Où sont mes zones d’inconfort ?  

Comment puis-je les transformer en leviers de croissance personnelle et pour ma communauté de travail ? 

Investir dans son développement intérieur – via l’introspection, la gestion du stress, l’écoute, la présence – ce n’est pas du luxe. C’est un acte de leadership. Et cela peut tout changer. 

Parce qu’au fond, la prévention n’est pas seulement l’affaire de tous.  

Elle est l’affaire de chacun, pour tous.